Сальвадор Гарсия - Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке
Процесс выбора ценностей представляет собой организованные обсуждения, в которых люди обмениваются идеями и мнениями, выясняют и формулируют основные личные ценности, сравнивают их друг с другом и объединяют в «рабочую философию» – при общем согласии, энтузиазме и готовности соблюдать ее. По сути, это практическая проверка того, возможно ли предложенное изменение. Руководители и координаторы изменений должны действовать очень осторожно: даже если они абсолютно уверены в необходимости новых ценностей, они должны участвовать в процессе как равные, чье мнение – лишь одно из многих. Менеджеры не должны злоупотреблять своим должностным положением, чтобы заручиться поддержкой сотрудников. Они должны быть готовы отстаивать преимущества своего мнения, как и остальные участники процесса.
Для перехода к следующему этапу практической реализации MBV в ходе этого обсуждения следует принять конкретное решение о перечне важнейших ценностей. Каждый должен почувствовать, что ему была предоставлена возможность для участия в процессе, и каждый должен быть доволен результатом. Коллективное обсуждение – первый этап создания нового командного духа и воспитания чувства принадлежности чему-то стоящему, то есть к компании, чьи ценности – это «наши ценности».
При более тщательном рассмотрении данной методики становится понятно, что это не импровизированные массовые собрания с голосованием после выступления участников. Этот процесс похож на составление новой конституции, с особым вниманием к условиям, в которых проходит обсуждение. Организация обсуждения обладает двумя основными характеристиками.
1. Конструктивизм. Согласно научному подходу, называемому «конструктивизмом», который мы уже обсуждали, то, что мы считаем истиной, представляет собой консенсус по поводу конкретной социальной действительности. Точно так же успешную формулировку истинных ценностей нельзя вывести с помощью диагностики или «позитивистской» науки: она должна стать результатом интеграции (в смысле дипломатических переговоров) мнений всех заинтересованных групп в компании.
2. Анализ/действия – речь идет о том, чтобы теоретические размышления не противоречили действительности. Этот подход позволяет избежать двух крайностей: экспертного взгляда (знания, оторванные от реальности) и практического взгляда (опыт и навыки при отсутствии осмысленных действий).
Только высокопрофессиональное обсуждение, с взаимным уважением вместо конфликтов, позволит избавиться от старых методов поведения и разработать новые, общие для всех идеи. Схема обсуждения операционных ценностей для будущего развития компании состоит из четырех этапов.
1. Внутренний анализ лидера (например, чего мне хотелось бы достичь, каковы мои ценности и т. д.).
2. Обсуждение на уровне команды менеджеров.
3. Обсуждение между всеми заинтересованными лицами.
4. Выбор и формулировка основных операционных ценностей.
Внутренний анализ лидера
Для того чтобы быть достойным доверия, ему следует, прежде всего, разобраться со своими собственными ценностями и рассказать о них сотрудникам. По сути, как мы отметили в начале, лидерство – диалог о ценностях. Когда это происходит на индивидуальном уровне, то индивид определяет свои принципы поведения, задавая вопросы и подбирая удовлетворительные ответы через внутренний диалог.
Обсуждение на уровне команды менеджеров
Все эти размышления необходимо вынести на рабочее обсуждение менеджерской команды, чтобы решить возможные дилеммы и укрепить взаимопонимание по практическому воплощению основных ценностей.
Обсуждение между всеми заинтересованными лицами
Истинное развитие ценностей в компании должно основываться на процессе обсуждения между всеми заинтересованными лицами, а не сводиться к автоматическому соблюдению тех принципов, которые разработало руководство (Cert and March, 1964; Johnson and Scholes, 1997). В любой компании можно определить группы интересов, которые в той или иной степени влияют на ее деятельность: различные функциональные единицы, профессиональные группы, члены профсоюзов, внештатные сотрудники. Есть также внешние группы, связанные с предприятием, чьи ценности могут значительно отличаться от тех, которых придерживается персонал компании: акционеры, профессиональные советники и агенты (юристы, журналисты, финансисты), поставщики, потребители и компании-партнеры. Хотя важнее всего – привлечь все внутренние группы, немаловажно также найти при возможности точки соприкосновения и с внешними группами. Наилучший способ проведения внутреннего обсуждения по операционным ценностям зависит в основном от характеристик каждой компании, поэтому внешние консультанты должны помочь разработать эффективную методику. Перечислим некоторые варианты.
• Свободное обсуждение в небольших группах, скорее, «в присутствии», а не «под руководством» внутреннего или внешнего координатора. Результаты обсуждения могут быть представлены анонимно или открыто, по желанию участников.
• Свободное обсуждение между сотрудниками из разных функциональных областей, которые, как правило, почти не пересекаются друг с другом в ходе работы.
• Номинальная группа или дельфийский метод (как принцип представительской демократии на национальном уровне применительно к компании) – как последний этап определения последовательности согласованных принципов и ценностей по приоритетам.
Не стоит надеяться на то, что этот этап процесса будет легким, или что его можно ограничить письменными указаниями и жесткими сроками. Лидеры, руководители и координаторы должны уделить ему гораздо больше внимания, чем повседневной деятельности компании. Он должен идти параллельно с повседневным рабочим процессом, не соприкасаясь с ним. Многие участники будут проявлять беспокойство или тревогу. Важно подчеркнуть всю значимость этого процесса, но при этом сохранять открытость и даже атмосферу веселья.
Выбор и формулировка основных операционных ценностей
По итогам обсуждения ценностей необходимо составить список основных принципов и «правил поведения», которые признаются всеми участниками процесса важнейшими для достижения запланированных результатов. Эти принципы следует четко сформулировать и сообщить всем сотрудникам предприятия. В зависимости от масштабов компании, коммуникация ценностей потребует различных способов (буклеты, постеры, видео, Интернет и Интранет, т. д.), но прежде всего – личной презентации. Важно, чтобы лидер сам изложил результаты процесса. Другие члены лидерской команды могут разделить с ним эту обязанность, но следует четко обозначить, что люди, которые проводят эти презентации, делают это по поручению лидера. Главное – не просто сообщить сотрудникам о результатах работы, а подчеркнуть итоги важнейшего процесса сотрудничества и совместного обсуждения. Следует подчеркнуть готовность сотрудников участвовать в этом процессе как важнейшее достижение.
Идеальные характеристики важнейших ценностейОсновные ценности следует отобрать и применять на практике с помощью тщательно обдуманного процесса. Используя аналогию с садоводством, плодоносящее дерево с сильными корнями и богатой кроной растет в течение длительного времени именно благодаря питанию и воде, а не «чудесному» сочетанию гормонов или насильственному привою. В табл. 7.3 перечислены 12 характеристик, которыми должны обладать выбранные вами ценности, а также предложена схема для их оценки – от 0 до 5.
Таблица 7.3. Характеристики эффективных операционных ценностей и их оценка
Рассмотрим подробнее каждую из них.
• Простые, немногочисленные и легко запоминающиеся. Как было отмечено, шести ценностей будет вполне достаточно, потому что большинству людей будет легко удерживать их в голове одновременно. Важно также, чтобы они были выражены простыми словами, понятными всем сотрудникам компании и применимыми в повседневной работе, а не вычурными фразами и клише. Прекрасный пример краткости можно найти в формулировке ценностей Mataro Hospital Consortium: быстрота реагирования, дружелюбие и профессиональность. Корпорация Amway придерживается шести основных ценностей: партнерство, честность, личностный рост, достижения, ответственность и свободная деятельность. В случае Iberdrola, S.A., крупной испанской компании по электроснабжению и пионера в применении системы ценностей в менеджменте, ценностей гораздо больше шести, но в корпоративной культуре компании именно этот перечень оказался эффективным: честность, уважение, понимание, участие, ответст венность, справедливость, солидарность, умение подать хороший пример, профессиональность, совершенствование. Кроме того, в компании руководствуются следующим принципом: проекты компании и планы по ее развитию стоят выше интересов отдельного человека, кем бы он ни был.
